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最初幾年，遠大鋪設(shè)國際市場的資本超過1億元，但并沒有收到明顯成效。"海外市場就是如此殘酷。實際上，中國企業(yè)'走出去'至少要經(jīng)歷幾個階段--了解市場、探索市場、適應(yīng)市場最后改變市場。"王行軍說，"我們不僅需要了解當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)，還要了解當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域文化、市場競爭狀況以及有關(guān)的法律法規(guī)。"
遠大金融商務(wù)投資集團總經(jīng)理王行軍分析，展望未來，必須要摒棄簡單化的模式，向高技術(shù)、優(yōu)服務(wù)側(cè)重，緊跟時代步伐，引領(lǐng)更多的行業(yè)企業(yè)開展科技創(chuàng)新、抱團"走出去"，實現(xiàn)互利共贏，合理應(yīng)對外來資本的競爭，這是我們繼續(xù)保持國際競爭優(yōu)勢的發(fā)展方向
擁有兩家上市公司的沈陽遠大企業(yè)集團，如今已成為非公有制企業(yè)中，名副其實的領(lǐng)頭羊。
早在1993年，作為中國最早一批的幕墻企業(yè)，沈陽遠大還是一家剛剛成立、名不見經(jīng)傳的小公司，隨著當(dāng)年幾個銀行系統(tǒng)工程的相繼中標(biāo)，公司才開始擴大在沈陽的廠房，以滿足日益增長的工程量。
創(chuàng)業(yè)初期，沈陽遠大主要致力于建筑外立面裝潢鋁合金幕墻產(chǎn)品。鋁合金幕墻產(chǎn)品是軍轉(zhuǎn)民背景下的優(yōu)秀項目，源于航天航空技術(shù)的民用推廣，又能符合現(xiàn)代建筑的美觀需求，而幕墻作為現(xiàn)代大型和高層建筑常用的輕質(zhì)墻體，在遠大手下，則憑借媲美海外的技術(shù)能力、美輪美奐的設(shè)計風(fēng)格，迅速贏得人們的關(guān)注與贊譽。
例舉數(shù)家工程的“名號”就可見一二：深圳平安金融中心、上海中心大廈、水立方、鳥巢、銀河SOHO、北京新保利大廈、俄羅斯聯(lián)邦大廈、日本Cocoon大廈……
但有些人可能猜不到，在2010年之前，網(wǎng)上甚至搜索不到集團董事長康寶華的任何資料。“我們董事長確實非常低調(diào)，但在管理企業(yè)方面確實同行業(yè)中的超前派。”遠大金融商務(wù)投資集團總經(jīng)理王行軍說。記者觀察發(fā)現(xiàn)，從學(xué)習(xí)吸納歐洲先進技術(shù)、承接國內(nèi)首個單元化幕墻項目，到上海的“遠大一條街”，再到“走出去”叩響國際市場的大門，沈陽遠大用了不到10年時間。
技術(shù)流：付出終將值得
1995年，沈陽遠大中標(biāo)家門口的項目——哈爾濱森融大廈，為技術(shù)改良提供了契機。
雖然遠大率先在業(yè)內(nèi)引進和學(xué)習(xí)德國等世界幕墻行業(yè)領(lǐng)先者，但外國材料價格昂貴、耗材又大，并不適應(yīng)中國的國情。在哈爾濱森融大廈工程中，遠大優(yōu)化了設(shè)計和生產(chǎn)工藝，降低了生產(chǎn)成本，提高了施工的進度，優(yōu)化后的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)還讓幕墻更換和維護更加便利。雖然這個工程的項目金額并不顯著，但卻被視做遠大技術(shù)革新的里程碑——從那個時候起，遠大自身的設(shè)計標(biāo)（詞條“設(shè)計標(biāo)”由行業(yè)大百科提供）準(zhǔn)開始孵化，成型產(chǎn)品應(yīng)運而生。
但從技術(shù)上看，這些項目依舊屬于框架式幕墻，隨著時間的推移，遠大的優(yōu)勢地位逐漸弱化。1996年6月，遠大成立幕墻技術(shù)研究所，除制定標(biāo)準(zhǔn)化體系外，單元幕墻（詞條“單元幕墻”由行業(yè)大百科提供）的研發(fā)則是關(guān)注焦點。單元式幕墻又稱第三代幕墻，恰逢當(dāng)時上海正在大力建設(shè)浦東新區(qū)，很多國外大的建筑公司紛紛在中國登陸，上海一度被稱“萬國幕墻博覽會”。
其中，一家德國公司負(fù)責(zé)承建的上海浦東國際金融大廈在找分包商，這個工程外墻恰是單元式幕墻。但是，對方要求的承包價格是18美元/平方米，而當(dāng)時國際市場價格應(yīng)該在70-80美元/平方米，如果接了這個工程，只能是賠錢。但對于當(dāng)時的遠大來說，能學(xué)到新的技術(shù)，再多的付出和學(xué)費都是值得的。通過這次安裝，遠大“回家”就試制了第一塊橫鎖式單元幕墻。
“現(xiàn)在看來，這兩類幕墻各有各有的優(yōu)點，主要是安裝形式和加工方式的不同。單元式幕墻就是在工廠一體化預(yù)先加工成型，整體運輸吊裝，安裝速度快、費用低、精度高，但由于整體單元板塊較大，運輸費用也相對比較高，適合于超高型建筑和安裝精度要求高的項目。而框架式幕墻則是分橫框、豎框和玻璃，鋁板等面材，散料運到現(xiàn)場，分步驟逐一組裝，安裝速度較快、現(xiàn)場操作修改靈活，因為材料是拆散的，安裝費用相對略高、運輸費用低、安裝時間稍長，適合于中低層建筑和比較整齊的外立面。”王行軍解釋說，“至少可以肯定的是，幕墻雖然基于固定的技術(shù)，但每個工程背后，都有著獨特的外觀設(shè)計、功能需求和特殊定制，根據(jù)不同情境應(yīng)用的方式也會有所不同。”
掌握了全方位技術(shù)、積累足夠經(jīng)驗之后，沈陽遠大開始了國內(nèi)市場的辟土開疆——1997年斬獲上海第一個項目，次年建立上海基地，在浦東新區(qū)政策支持下，一下子將上海陸家嘴(600663)地區(qū)包括花旗銀行、震旦國際大廈、上海外灘中信城等在內(nèi)的十多個工程項目收入旗下，這個地區(qū)也被國內(nèi)的建筑業(yè)界稱為“遠大一條街”。
憑借上海的成功，西南和廣東市場也捷報頻傳，成都、佛山基地陸續(xù)建成。到了1999年底，遠大在全國市場的絕對優(yōu)勢地位基本確立。
“走出去”：萬事開頭難
2000年，沈陽遠大建立第一家海外分公司，遠大幕墻開始開拓國際市場并逐步邁入世界級專業(yè)幕墻分包商行列。
最初的幾年，遠大鋪設(shè)國際市場的資本超過1億元，但并沒有收到明顯成效。“海外市場就是如此殘酷。實際上，中國企業(yè)‘走出去’至少要經(jīng)歷幾個階段——了解市場、探索市場、適應(yīng)市場最后改變市場。”王行軍說，“我們不僅需要了解當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)，如美標(biāo)、歐標(biāo)、俄標(biāo)等，還要了解當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域文化、市場競爭狀況以及有關(guān)的法律法規(guī)。”
2005年，遠大終于拿到了夢寐以求的項目——俄羅斯聯(lián)邦大廈，當(dāng)?shù)亟^對的地標(biāo)性建筑，大廈高430米的一期幕墻，面積12萬平方米，合同總額高達5000萬美元。但這個項目的其他部分還涉及數(shù)個國家：工程總包來自土耳其和美國，設(shè)計源自德國，再加上俄羅斯業(yè)主，也難怪當(dāng)時該項目負(fù)責(zé)人開會時有“召開聯(lián)合國大會”的錯覺。
功夫不負(fù)有心人，俄羅斯聯(lián)邦大廈竣工后，通過了英國TAYLOR WOORDROW產(chǎn)品測試，遠大也聲名鵲起，被歐洲門窗（詞條“門窗”由行業(yè)大百科提供）與幕墻協(xié)會吸納為中國會員。第二年，由于業(yè)主的滿意和信任，遠大在再次中標(biāo)俄羅斯聯(lián)邦大廈二期項目。
需要注意的是，正所謂“萬事開頭難”，進入某一國的市場，最開始的成本很高，如果第一單做砸了，后續(xù)的項目就難以入圍了——不少企業(yè)在這方面吃了苦頭，永遠退出了市場。
對此，曾長期奔波于中東地區(qū)的王行軍頗有感觸。在阿聯(lián)酋的阿布扎比和迪拜，這座世界最先進建筑技術(shù)的“第一實驗場”，王行軍花了太多時間作市場調(diào)研、走訪各層人士，有時候還常常感慨——“這輩子待在國外的時間比國內(nèi)還多”。
但這些付出都是值得的。2008年11月，在經(jīng)濟危機籠罩全球的情況下，沈陽遠大集團以17億元的高額價格中標(biāo)阿布扎比Central Market Redevelopment工程。工程為4個主樓組成，在此項工程的簽約部分中，由遠大自主研發(fā)、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的光電幕墻得到充分使用，首次應(yīng)用集熱管技術(shù)，白天吸收太陽能，為這座龐然大物提供全部能量，到了夜晚，幕墻則能夠發(fā)出七彩的光芒。
就在這光芒萬丈的歲月里，沈陽遠大逐漸成為了一家世界級的公司，連續(xù)3年銷售額保持25.2%的年復(fù)合增長率，2010年以92.61億元的營業(yè)額，據(jù)世界幕墻行業(yè)之首，并在2011年將幕墻業(yè)務(wù)整體打包，在香港聯(lián)交所上市;次年，遠大自主研發(fā)的博林特(002689)電梯也登陸深交所，一條資本運作的大道開啟了。
度“寒冬”：創(chuàng)新金融助力
今年上半年，遠大幕墻國內(nèi)新承接項目49個，海外項目10個，較往年分別減少20個和3個。“目前國內(nèi)市場普遍存在回款難的問題，而國際市場則面臨現(xiàn)場管理不夠規(guī)范的問題，工程由于多方面原因?qū)е鹿て谕涎訃?yán)重，中國人力資源成本上漲也十分嚴(yán)重。”王行軍坦言，“在市場環(huán)境不好的時候，唯有控制成本和加強管理才能提高企業(yè)的競爭力。”
在這樣的背景下，2012年前后創(chuàng)立的遠大金融商務(wù)投資集團開始擔(dān)當(dāng)重任。該集團前身是沈陽遠大各個集團公司為了拓展市場而開設(shè)的“新產(chǎn)業(yè)公司”，而通過金融的方式，實現(xiàn)了整合。
此外，遠大金融集團還通過引進吸納專利科技和科研產(chǎn)品，以合資合作的形勢納入遠大的產(chǎn)業(yè)體系當(dāng)中，成為新的利潤增長點。“由于很多專利和技術(shù)無法投入市場，產(chǎn)生切實的經(jīng)濟效益，但我們正好與市場接軌，從而可以將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。”王行軍表示，“與此同時，遠大將通過進一步投資，深化技術(shù)研發(fā)，完善核心專利并擁有知識產(chǎn)權(quán)，同時給專利所有者應(yīng)有的回報，并將先進技術(shù)應(yīng)用于市場生產(chǎn)力，為社會提供效益，最終實現(xiàn)企業(yè)老板提出的‘知識私有化、財富社會化’的管理目標(biāo)。為此，我們還在沈陽建設(shè)了遠大科技園，進行科研項目的孵化、運作及高端人才的引進。”
而海外并購這一“喜聞樂見”的方式，自遠大經(jīng)手后，一些項目也獨具特色。如在并購以色列智能農(nóng)業(yè)科技公司AutoAgronom后，遠大在其原有基礎(chǔ)上進行了再次開發(fā)，更適合我國本土的種植業(yè)，并針對地形、地貌和水體的多樣化設(shè)計出不同的解決方案，實現(xiàn)節(jié)水30%、節(jié)肥40%。
“總結(jié)沈陽遠大成功的原因：一是市場開拓、與國際接軌早，1994年就引進了德國技術(shù)和聘請外籍專家;二是承接的地標(biāo)工程多，有目共睹的品牌效應(yīng);三是中國人力資源的低成本優(yōu)勢，當(dāng)然這方面優(yōu)勢已經(jīng)一去不復(fù)返了。”王行軍分析，展望未來，必須要摒棄簡單化的模式，向高技術(shù)、優(yōu)服務(wù)側(cè)重，緊跟時代步伐，引領(lǐng)更多的行業(yè)企業(yè)開展科技創(chuàng)新、抱團“走出去”，實現(xiàn)互利共贏，合理應(yīng)對外來資本的競爭，這是我們繼續(xù)保持國際競爭優(yōu)勢的發(fā)展方向。“這也是遠大董事長康寶華‘科技引領(lǐng)市場，服務(wù)創(chuàng)造價值’新經(jīng)營理念的核心所在。
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